Existe la concepción popular de que bajo la fórmula del contrato a tanto alzado o precio fijo, los riesgos asociados a los trabajos contratados se transfiere en gran parte o en su totalidad al contratista, lo que da certeza del coste de dicho alcance contratado.
Pero, ¿qué pasa si esta perspectiva es una verdad a medias y engañosa para el cliente en su perspectiva de los riesgos enfrentados?
Si revisamos la definición de contrato a tanto alzado en varias fuentes, encontraremos la definición general de que los contratos a tanto alzado o de precio fijo pretenden trasladar a la espalda del contratista todo o la mayor parte del riesgo asociado con alcance de trabajo contratado y otorgando al contratista la autoridad de la ejecución de los trabajos; reapentando los requisitos establecidos en en dicho contrato. Incluso cuando revisamos dentro del PMI, podemos encontrar las siguientes declaraciones:
“If completing the scope of work and producing the deliverables takes more effort or otherwise costs more than you, …… budgeted, the client will not pay any more. The risk of incurring additional costs to complete performance of the project falls entirely on the supplier. You must continue working until the project scope and deliverables are accomplished and accepted; otherwise, you may be in breach of the contract.” (1)
Esta concepción está profundamente arraigada en algunas organizaciones, siendo tambien enfoque común adoptado por muchos gerentes de proyectos, del lado del cliente; considerando que la empresa no tiene un riesgo real en el alcance de la ejecución del trabajo, mientras que el cliente no interfiere en la ejecucion de los trabajos y todo el riesgo recae del lado del contratista.
Pero, permítanme ilustrar con una historia, cuál es la perspectiva desde el lado del contratista.
Hace algún tiempo estuve en el taller de riesgos, un punto relevante fue el uso de una matriz de evaluación de riesgos distorsionada, donde el “impacto financiero muy alto” estaba entre el 20% y el 80% del precio del contrato por evento. Durante el taller y conversando con el patrocinador del proyecto, por parte del contratista, les pregunté si esperaban algún riesgo dentro de este rango. La respuesta fue simple y muy aclaratoria:
“No, no esperamos ningún riesgo con este impacto y si encontramos alguno, lo sabrán a través de nuestro aviso de terminación unilateral del contrato”.
Entonces, ¿cómo armonizar ambas perspectivas dentro de un contrato a tanto alzado o a precio fijo? ¿O cómo son posible posiciones tan dispares?
La respuesta es simple: al ejecutar proyectos, estamos ejecutando dos juegos diferentes en el mismo campo de operaciones.
Por un lado tenemos la ejecución del proyecto en sí, con un objetivo claro (completar el proyecto) y bajo unas reglas definidas (el contrato).
Por otro lado, la ejecución de proyectos está dentro de un juego mayor y con reglas diferentes, siendo el principal objetivo del contratista perpetuar su organización en el negocios.
Encontrará fácilmente el reflejo de los objetivos comerciales en cualquier contrato de ejecución; basta con mirar la cláusula relativa a la máxima responsabilidad del contratista frente al cliente. Esta cláusula refleja la exposición financiera y el riesgo máximos aceptados por su contratista y es bastante común fijar esta exposición en alrededor del 10 % del precio del contrato, incluyendo daños y perjuicios.
La responsabilidad máxima del contratista contra el cliente puede tomarse no solo como exposición máxima, sino también como la factura máxima que debe pagar el contratista para abandonar el juego y el castigo máximo punible al contratista.
Por lo tanto, no exite un castigo, ni obligación infinita en los negocios.
Esta situación es más relevante en los tiempos actuales, donde varias crisis impactaron al sector y el COVID-19 tampoco ayuda, promoviendo a los contratistas un enfoque más agresivo en el concurso de contratos, buscando la continuidad de sus empresas, aun con menores márgenes y precios más bajos, lo que lo hace un escenario aún peor que el anterior.
Una vez que encontramos que el riesgo transferido al alcance contratado tiene una limitación, debemos considerar que incluso en contratos de tanto alzado o de precio fijo, los riesgos de los contratistas más allá de un cierto umbral también son riesgos del cliente y el cliente tiene el trabajo de garantizar que se manejen esos riesgos adecuadamente, basados en:
- Contar con una estimación robusta en el lado del cliente, produciendo una información realista del coste del proyecto.
- Contar con un proceso robusto de evaluación de ofertas y adjudicación de contratos, no solo basado en el menor valor. El valor más bajo está doblemente envenenado ya que se supone que los márgenes del contratista son más bajos y el precio más bajo representa una responsabilidad aún menor; por lo que es más fácil llegar al límite donde el contratista decida abandonar el juego.
- Asumir, en la gestión de riesgos del cliente, parte de los riesgos del contratista para tenerlos monitoreados y apoyar al contratista en la gestión de riesgos, ayudando a mantener al contratista tan lejos del borde de máxima exposición como sea posible.
Como resumen de este artículo, en los contratos a tanto alzado o de precio fijo, no existe una transferencia interminable del riesgo asociado al alcance del trabajo contratado y, por lo tanto, el cliente aún debe mantener una posición de vigilancia para garantizar que los riesgos se manejen adecuadamente y que los proyectos se completen. exitosamente.
(1) Lowden, G. & Thornton, J. (2015). The special challenges of project management under fixed-price contracts. Paper presented at PMI® Global Congress 2015—EMEA, London, England. Newtown Square, PA: Project Management Institute.
There is the popular conception that under lump-sum or fixed-price contract formula, the risk for the contracted scope of works is mostly or entirely transferred to contractor, giving certainty of cost on the contracted scope.
But what if it is only a partly true, misleading clients’ perspective and risk assessment?
If we check the definition on several sources, we will find the general definition that lump-sum or fixed-price contracts intend to move to contractor´s back all or most of the risk associated to an associated scope of work in exchange of an agreed fixed price and giving authority to contractor on the execution on the scope of work; following requirements stated in the contract. Even when we check within PMI, we can find the following statements:
“If completing the scope of work and producing the deliverables takes more effort or otherwise costs more than you, …… budgeted, the client will not pay any more. The risk of incurring additional costs to complete performance of the project falls entirely on the supplier. You must continue working until the project scope and deliverables are accomplished and accepted; otherwise, you may be in breach of the contract.” (1)
This approach is deeply enrooted in some organization, being the common approach used by many project managers, at client side; considering that company has no real risk on scope of work execution, while client does not interfere with contractor’s work, and the entire risk relies on contractor’s side.
But, let me illustrate with a story, what is the perspective from contractor’s side.
Some time ago I was in risk workshop, a relevant point was the distorted risk assessment matrix where “very high financial impact” was between 20% and 80% of contract price per event. During the workshop and conversing with the project sponsor at contractor’s side, I asked if they expected any risk within this range. The reply was simple and clarifying:
“No, we don’t expect any risk with this impact and if we find any, you will know through our notice of termination of contract”.
Then, how to harmonize both perspectives within a lump-sum or fixed-price contract? Or how is it possible such different positions?
The answer is simple: when executing projects, we are running two different games in the same operation field.
In one hand we have the execution of the project itself, with a clear objective (complete the project) and rules (the contract).
On the other hand, project execution is within a bigger game and with different rules, being the main contractor´s objective to perpetuate their organization in business.
You will easily find the reflection of business objectives in any execution contract; we just need to look at the clause relative to the maximum liability of contractor versus the client. This clause reflects the maximum financial exposure and risk accepted by your contractor and it is quite common to fix this exposure to around 10% of the contract price, including any liquidated damages.
The maximum liability of contractor versus client can be taken not only as maximum exposure but the maximum bill to be paid by the contractor to abandon the game and the maximum punishment enforceable on the contractor.
Therefore, there is no infinite punishment and obligation in business.
This situation is more relevant in current times, where several crises impacted the sector and COVID-19 doesn´t help either, promoting contractors a more aggressive approach to get awarded with contracts for their companies’ continuity, with lower margins and lower prices, which make even worse scenario than the previous one.
Once we find that risk transferred to the contracted scope has a limitation, we should consider that even in lump-sum or fixed-price contracts, contractors’ risks beyond a certain threshold are also client risks and client has a labour of ensuring risk is handled adequately That should be standing on:
- Having a robust estimate, giving information to the client on the real cost of the project.
- Have a robust process of bid evaluation and contract award, not only based on the lowest cost. The lowest cost is double poisoned as contractor margins are assumed lower and the lower price represents even lower liability; making it easier to reach the edge of abandoning the game.
- Taking on board, in client’s risk management, part of contractor´s risks to have them monitored and support contractor on managing risks, helping to keep contractor so far away from the edge of maximum exposure.
As summary of this article, in lump-sum or fixed-price contracts doesn´t exist endless transfer of risk associated to the contracted scope of work and therefore client still has to keep a surveillance position to ensure risks are handled adequately and projects are completed successfully.
(1) Lowden, G. & Thornton, J. (2015). The special challenges of project management under fixed-price contracts. Paper presented at PMI® Global Congress 2015—EMEA, London, England. Newtown Square, PA: Project Management Institute.