Siguiendo con final abierto dejado en el artículo anterior, comenzaré este con dos historias para ilustrar el tema:
Primera historia relacionada con un proyecto de mil millones de dólares. Asistía a la reunión mensual del cliente con el contratista. De repente, ambos gerentes de proyecto entablaron una discusión técnica durante casi dos horas sobre dónde colocar una válvula de 4” en un bypass (lo reconozco, un par de veces revisé si fui a la reunión correcta y casi me quedo dormido). La reunión de dirección se convirtió en una reunión de ingeniería de detalle, dejando de lado todos los demás temas y cuestiones del proyecto y, por supuesto, condicionando el trabajo de los especialistas de ingeniería.
Segunda historia relacionada con una corporación internacional. Los miembros del equipo de control de proyecto asociados a un proyecto se sentían frustrados y decepcionados por la forma en que su jefe de equipo estaba haciendo el trabajo de todos, mientras que los miembros del equipo se transformaban en mero apoyo administrativo con la consiguiente sobrecarga y estrés del jefe de equipo trabajando más de doce horas al día de manera regular.
Creo que muchos de ustedes se han encontrado situaciones similares y están interesados en saber por qué ocurre esta situación.
Si indagamos en cómo se produce la progresión más habitual en la carrera hacia el área de gestión de proyectos en las empresas, encontramos que la práctica habitual radica en la promoción de los mejores profesionales, con mejor desempeño, a posiciones más altas en la organización; y, finalmente, los que mejor desempeño tienen terminan ascendidos a posiciones de gerencial dentro del equipo de gestión del proyecto.
Si analizamos en detalle, nos encontramos con un paradigma realmente interesante en la progresión profesional. Los profesionales se están capacitando para aumentar sus habilidades técnicas a medida que avanzan en su carrera, aumentando su experiencia y especialización. Al llegar a un puesto de dirección en gestión de proyectos, de repente todas las habilidades anteriores se dejan de lado y se sustituyen por un nuevo conjunto de habilidades blandas que requieren gestionar varias disciplinas sin ser ejecutantes de ninguna, conocimiento de un nuevo escenario con partes interesadas nunca antes se han visto y que requiere un alto nivel de confianza en miembros del equipo y liderazgo, todo aderezado con una buena base política.
Esta situación guarda una gran similitud con un cohete de múltiples etapas; quema y agota el combustible de la primera etapa, una vez que se libera comienza a quemar la segunda etapa. Una etapa guarda relación con la siguiente. La primera etapa coloca el cohete en una determinada posición y velocidad, pero una vez que la primera etapa se agota; la continuación del viaje depende únicamente de la segunda etapa, debiéndose soltar la primera para no ser ahora un lastre y dar al traste con la operación.
En el marco individual, el profesional pasa de ser responsable de hacer el trabajo a ser responsable de que otras personas realicen el trabajo, lo que requiere fuertes habilidades de liderazgo que promuevan un ambiente de trabajo cómodo, permitiendo que los miembros del equipo se desempeñen al máximo. A esto debemos de añadir que el liderazgo tiene un lado amargo, porque el líder debe considerar cualquier éxito como el éxito de los miembros del equipo, mientras que cualquier fracaso es el fracaso del líder del equipo, para proteger a los miembros del equipo de la exposición y preservar el ambiente de trabajo. Parafraseando a Simon Sinek, los líderes no están a cargo de las personas, sino responsables de las personas bajo su cargo.
Si preguntamos a los directores de proyectos: ¿Cuál es la disciplina más relevante en un proyecto? Muchos de ellos responderán que la disciplina de la que provienen y negarán que todas las disciplinas y procesos sean igualmente importantes para el éxito del proyecto. Como se dijo antes, sienten que la gestión de proyectos es una extensión de su pasado y no sienten cómo se amplía su horizonte. Continúan quemando una primera etapa ya exhausta, lastrando la progresión y simplemente porque no logran identificar la segunda.
Aunque es un enfoque correcto, el dar a las personas en las organizaciones las mismas oportunidades para crecer, a menudo las organizaciones son negligentes en la preparación de los candidatos para el salto y preguntar al candidato si le interesa darlo. Incluso en algunos de ellas tienen la fe de que memorizando un par de libros y pasando una prueba de 200 preguntas se obre el milagro.
Pudiera ser que debido al entorno, cultura personal, naturaleza o incluso por razones genéticas; aparecen líderes naturales e individuos con una visión diferente que los hará exitosos en la gestión de proyectos. Pero para brindar igualdad de oportunidades y reducir los sufrimientos de las empresas y candidatos; las empresas deben apoyarlos y capacitarlos. Enseñarles y mostrarles que existe una segunda etapa, ya que es la única que les permitirá continuar el viaje.
Más aún, las empresas deben informar a los candidatos sobre: qué esperar con el cambio, cómo en su nueva condición se medirá su desempeño, cuál es el nuevo escenario al que se enfrentarán, reforzar habilidades donde se encuentre debilidades debilidad y, ¿por qué no? verificar, si su perfil psicológico coincidirá con lo que se requerirá de ellos (recuerde, los psicópatas son realmente comprensivos y encantadores, pero solo quieren cenar tu hígado).
Una vez más, hasta aquí este artículo, obviamente basado en experiencias personales, los lectores pueden estar de acuerdo o en desacuerdo, pero espero que pueda ayudar a algunos de ustedes y confirmar a otros sobre cómo los candidatos en la organización pasan de hacedores a líderes, apoyo de la empresa. es necesario para asegurar una transición suave y fructífera para el individuo y la empresa.
Following the open end left in the previous article, I will start this one with two stories to illustrate the topic:
First story related to a USD billion project. I was attending the client/contractor regular monthly meeting. Suddenly, both project managers engaged in technical discussion for nearly two hours about where to place a 4” valve in a bypass (I recognize, a couple of times I checked if I went to the correct meeting and almost fell asleep). The management meeting was converted into a detail engineering meeting, leaving all other topics and issues in the project aside and, of course, conditioning engineering specialist work.
Second story related to an international corporation. Project control team members associated to a project were frustrated and disappointed on how their team manager was doing everyone’s works, while team members were transformed in mere clerical support with the subsequent overload and stress of the team manager working more than twelve hours a day on regular basis.
I believe many of you have found similar situations and are interested to know why this situation happens.
If we dig on how careers progression in the area management of projects occurs in companies, we find that the good common practice of promotion is better performers promoted to higher positions in the organization; and eventually, those better performers are promoted into a managerial position within the project management team.
If we analyse in detail, we find a really interesting paradigm in career progression. Professionals are being trained to increase their technical skills as they progress in their career, increasing their expertise and specialization. Reaching to a project management position, suddenly all previous skills are put aside and substituted for a new set of soft skill requiring to manage several disciplines without being performer, knowledge of a new scenario with stakeholders never seen before and requiring a high level of trust on team members and leadership, together with a good political ground.
This situation keeps similarity with a multistage rocket; you burn and deplete the fuel of the first stage, once it is released start burning the second stage. One stage keeps a relation with the following. The first stage put the rocket in a certain position and speed, but once the first stage is depleted; the continuation of the trip solely relies on the second stage.
Individuals framework moves from being responsible for doing the work to being responsible for the people that do the work, which require strong leadership skills promoting a comfortable working environment, allowing team members to perform their best. We shall bear in mind that leadership has a bitter side because the leader should consider any success as the success of the team members, while any failure is team leader’s failure, to protect team members from exposure and preserve the working environment. Paraphrasing Simon Sinek, leaders are not in charge of the people, but responsible for the people under its charge.
If we ask to project managers: What is the most relevant discipline in a project? Many of them will reply the discipline where they are coming from and will deny all disciplines and processes are equally important for project success. As stated before, they feel how project management is an extension of their past and doesn´t feel how their horizon widens and why it widens. They continue burning a depleted first stage of the rocket, simply because they can´t identify the second one.
Even though the correct approach is to give people in organizations equal opportunities to grow up, I often find negligence in the organization to prepare the candidates for the jump. Even in some of them, they expect by memorizing a couple of books and passing a test of 200 questions will work the miracle.
Of course, by living the environment, personal culture, natural or maybe even genetic reasons, there are natural leaders and individuals with a different view that will make them successful in project management. To give equal opportunity and reduce company sufferings, companies should support and train them. To teach and show them that there is a second stage, as it is the only one will allow continuing the trip.
Even more, companies should inform candidates about: what to expect with the change, how in the new condition their performance will be measured, what is the new scenario they will face, reinforce skills on weakness and, why not? if their psychological profile will match with what will be required from them (remember, psychopaths are really sympathetic and charming but they just want to eat your liver).
One more time, up to here this article, obviously based on personal experiences, readers can agree or disagree but I hope it can help to some of you and confirmation to others on how candidates in the organization to switch from doers to leader, company support is needed to ensure a smooth and fructiferous transition for the individual and the company.
